Motivación: Regla del 50 y 50

Publicado el 25demayode2015 en Documentos, Psicologia

2015-05-25 001

LA REGLA DEL CINCUENTA-CINCUENTA

Seguramente te has encontrado con el principio de Pareto en tus estudios de dirección de empresas. El principio de Pareto, bautizado con el nombre del economista italiano, afirma que los elementos significativos de un grupo determinado forman un grupo relativamente pequeño con respecto al total. Por ejemplo, el 20 por ciento del equipo de ventas aportara el 80 por ciento del volumen de negocio. Como esta proposición suele ser válida para muchos ámbitos, a menudo se la llama la regla del 80/20 o el concepto de “lo poco vital contra lo mucho trivial”. Me tope con él en el contexto de la gestión del tiempo: el 80 por ciento de tu trabajo realmente productivo y creativo lo haces en el 20 por ciento de tu tiempo.

Se me ocurrió que un principio similar se puede aplicar en el campo de a motivación en el trabajo, y se puede formular así:

“El 50 por ciento de la motivación proviene de la propia persona y el 50 por ciento restante de su entorno, especialmente del liderazgo con el que se encuentre.”

La regla del cincuenta-cincuenta en la motivación no pretende identificar exactamente las diferentes proporciones de la ecuación. Más que nada se trata de una regla empírica improvisada. En efecto no dice nada más que una parte sustancial reside, por así decirlo, bastante más allá de nuestro control.

Un niño, por ejemplo, puede tener un interés potencial por la ciencia y sentir cierta ambición por sacar buenas notas en la escuela e ir a la universidad. Pero entonces la regla cincuenta-cincuenta entra en juego. El cincuenta por ciento del progreso del niño depende de la calidad académica de la escuela y en particular de la personalidad y de la habilidad del profesor de ciencias. Se ha descrito a un gran profesor como “aquel cuyas lecciones pueden olvidarse, pero cuyo enorme entusiasmo tiene un poder de inspiración inmenso y estimulante”.

La regla del cincuenta-cincuenta tiene el beneficio de recordar a los lideres que tienen un papel clave que desempeñar, para bien o para mal, en la motivación de las personas en el trabajo. Afortunadamente (o desafortunadamente) no todas las cartas están en sus manos, porque tratan con personas que están en sus manos, porque tratan con personas que están automotivadas en diferentes grados. El arte del liderazgo consiste en trabajar con el grano natural de la madera de la humanidad que resulta útil. La selección es importante, porque en las palabras crudas del refrán español: “No se puede tallar la madera podrida”.

He introducido la regla del cincuenta-cincuenta al principio de este libro porque deberás tenerla en cuenta cuando las teorías de Maslow y Hezberg sobre la motivación. Ambos eran profesores de psicología en universidades y ambos sostenían una filosofía excepcionalmente individualista. No es una exageración decir que su principio consistiría en que el 90 por ciento de la motivación reside en el propio individuo.

Hezberg habría añadido que el entorno y la supervisión dentro de éste (él nunca usó la palabra “liderazgo”) tiene el poder de desmotivar o no satisfacer a las personas, pero no les concedía a os jefes ningún poder para motivarlas.

Sin embargo, según la teoría general de ACL y la regla del cincuenta-cincuenta, tanto Maslow como Hezberg estaban exagerando. Aparte de nuestras necesidades individuales hay otras necesidades que se derivan de la tarea común y del grupo u organización implicados, que por lo menos tienen una influencia potencial motivadora sobre nosotros. El valor, la valía o la importancia del trabajo que estemos realizando, en el contexto de un entorno cambiante y estimulante, puede lograr despertar nuestro interés para que empleemos toda nuestra energía útil. A menudo los lideres actúan como intérpretes nuestros para mostrarnos los valores ocultos, las necesidades y los desafíos de nuestro trabajo diario.

Así, contrariamente a la visión general de Maslow y Herzberg, el 50 por ciento de nuestra motivación no está en nuestras manos  Esto no significa que no tenga sentido estudiar el trabajo de esos dos pensadores. Su contribución fundamental fueron los dos esquemas que nos han brindado de las necesidades y motivaciones internas que los individuos aportan a la situación laboral, que en mayor o menor medida se satisfacen con el trabajo.

Antes de Maslow y Hezberg evidentemente ya se sabía que los individuos tienen necesidades que están relacionadas con sus motivos. Pero la contribución de estos dos pensadores norteamericanos fueron los esquemas de cómo estas necesidades se relacionan unas con otras. El esquema de Maslow es más general y también más original. Sin embargo, el esquema de Hezberg tiene el mérito de aplicar el pensamiento de Maslow a la situación industrial. La dicotomía de Herzberg de las necesidades humanas en factores de satisfacción y factores de insatisfacción o los factores de motivación y los factores de higiene, tiene, como veremos, cierta validez. Pero su mérito principal es su empleo en la enseñanza: si nos presentan las cosas en términos de blanco o negro incluso el ciego más absoluto notará la diferencia, mientras que una presentación en varios grados de gris puede ser menos impactante.

También encontramos un valioso elemento de enseñanza en la regla del cincuenta-cincuenta. Puede que recuerdes el antiguo proverbio: “No hay malos soldados, sólo malos oficiales”. Pero esto no es del todo cierto. Si que hay malos soldados. Pero es una buena máxima para enseñar a los oficiales jóvenes, porque logra sacar lo mejor de ellos. Les invita a examinarse ellos mismos y a su propio liderazgo antes de echar la culpa a las tropas. Por tanto les vacuna contra cierta forma de racionalización.

“¡Un motín, señor! ¿Hay un motín en mi barco”, exclamó el amigo de Nelson, el almirante Colingwood, cuando le recriminaron que las quejas de algunos de sus hombres equivalían a un motín. “Si ha llegado hasta esto, debe ser por mi culpa y la de todos mis oficiales.”

La misma máxima es aplicable a los directivos jóvenes o mayores. Si empieza una huelga industrial, ¿Cuántos directivos y jefes empezarían como Colingwood a echarse la culpa a ellos mismos y a cuestionar su liderazgo colectivo? “Si no eres parte de la solución, eres parte del problema.” La regla del cincuenta-cincuenta es una invitación a encontrar tu papel en la relación motivacional.

Sin duda, como sucedió con el principio de Pareto, pronto se descubrirán otras aplicaciones de la regla del cincuenta-cincuenta. Como mencionaba en mi libro Effective Teambuilding (1986), esta regla se puede aplicar a los valores relativos al liderazgo en el trabajo en equipo: el 50 por ciento del éxito depende del equipo y el otro 50 por ciento depende del líder. De nuevo no se trata de proporciones científicas, pero indican hasta qué punto es importante cada contribución, sin importar lo que haga la otra parte. En este caso la regla del cincuenta-cincuenta plantea un reto al líder (o al equipo o al miembro individual del equipo) para que haga bien su parte antes de criticar la calidad de a contribución de a otra parte. Es la cura definitiva para la enfermedad “Nosotros y ellos” que padecen las organizaciones.

Se podría aplicar el mismo principio a debate naturaleza versus cultivo. Cerca de la mitad de nuestro destino depende de características o tendencias hereditarias; la otra mitad depende de lo que nosotros (u otros) hagamos con ellas. En la segunda parte de la proposición reside e verdadero reto de los padres y los educadores. Y ciertamente esto es aplicable en el campo del liderazgo. La idea de que los lideres nacen, no se hacen, es una verdad a medias. La verdad completa es que medio (o casi) nacen y medio se hacen (más o menos), con la experiencia y la reflexión, el aprendizaje y la práctica. Esta mezcla de auto aprendizaje y aprendizaje de otros evidentemente dura toda la vida, porque paradójicamente se tarda una vida en convertirse en un líder natural.

La regla del cincuenta-cincuenta encaja perfectamente con el significado de la palabra “motivación”. De hecho es una palabra relativamente nueva, introducida en Estados Unidos en la década de 1940. La palabra “motivo” se puede usar como una explicación neutral de causa: ¿qué el motivó a cometer un asesinato? O puede indicar un deseo consciente o un deseo inculcado hacia algo: estudiantes motivados para aprender con el estímulo de un buen profesor.

El principal diccionario norteamericano define la motivación en este segundo sentido con bastante inexactitud como “proporcionar un motivo”, puesto que los elementos de la energía motivadora pueden ya estar allí. El significado de la palabra motivación está más cerca del concepto inglés antiguo motivity: el poder de iniciar o producir un movimiento. Todas estas palabras (motivo, motivación, motividad) vienen del verbo latino moveré. Lo que nos mueve a la acción puede proceder de nuestro interior o de nuestro exterior, o, más comúnmente, de una combinación del impulso interior o de a propensión por un lado y de la situación o estímulos exteriores por el otro.

El mérito, por tanto, de “motivación” como palabra es que encaja perfectamente con la regla del cincuenta-cincuenta, porque abarca tanto lo que pasa en el interior de os individuos en términos de desear hacer algo como con lo que sucede en su exterior puesto que son influenciados por otros o por las circunstancias. Cuando alguien te está motivando, él o ella está, consciente o inconsciente, tratando de cambiar la fuerza o/y la dirección de tu energía motivadora.

Este segundo aspecto de la motivación suscita una cuestión ética. Tal como he sugerido antes, en realidad dependemos, en distintos grados, de la estimulación exterior de varios tipos en todos los aspectos de nuestra vida mental, y también de nuestra motivación. Pero esta dependencia humana de los demás se puede utilizar para nuestros propios fines. ¿En qué se diferencia a influencia legítima de la manipulación?

Manipular a alguien significa controlar o influir sobre él a través de medios maiciosos, desleales e insidiosos, sobre todo en tu propio beneficio. Por tanto, hay dos aspectos de la manipulación: los medios y los fines. Si es tu intención y no se está sirviendo a ningún común, corres el peligro de caer en la manipulación. Si los medios que empleas para motivar a otros no están a la vista de ellos o tratas de saltarte su mente consciente, te estás volviendo un manipulador en lugar de un motivador.

Motivar a otros, por tanto, no se debería confundir con las prácticas manipuladoras empleadas por las personalidades fuertes para someter a las débiles. El liderazgo se muestra en su forma más natural entre iguales. No es lo mismo que la dominación o un ejercicio de demostración de poder. Los verdaderos líderes respetan la integridad de los demás. Los jefes exigen respeto; los líderes conceden respeto. Una vez garantizada una relación de este tipo, basada en la confianza mutua y sostenida por un sentido de a justicia y a equidad común, entonces es parte de la responsabilidad de un líder azuzar el entusiasmo para lograr la tarea común.

PUNTOS CLAVE:

  • Maslow y Hezberg, los teóricos más conocidos de la motivación en el campo de los estudios de dirección de empresas, concebían la motivación como una respuesta individual a un patrón de necesidades internas, que van desde la comida y la seguridad hasta el logro o la autosatisfacció “Una necesidad satisfecha deja de motivar”, dijo Maslow.
  • A pesar de que hay cierta verdad en sus teorías, no es correcto ver a los individuos de esta forma atomizada, porque somos más sistemas abiertos que cajas cerradas.
  • Tanto Hezberg como Maslow eran empujadas por una serie de valores humanísticos que defendían que la meta suprema en la vida del individuo es la autorrealizació Y sólo veían un círculo: el de las necesidades individuales. “El enriquecimiento del trabajo”, la restructuración de los puestos de trabajo para permitir que se satisfacieran las metas superiores, era su respuesta para el problema de la motivación. Por tanto, no concebían el concepto de liderazgo.
  • Con el descubrimiento de los tres círculos ahora sabemos en qué se equivocaron Maslow y Hezberg. Los círculos de la tarea y de equipo crean necesidades al igual que el del individuo, y por tanto son ingredientes importantes de la motivació
  • De los tres círculos provienen el principio del cincuenta-cincuenta. El 50 por ciento de nuestra motivación proviene de nosotros mismos y el 50 por ciento restante de nuestro exterior: de nuestro entorno, especialmente de las personas a nuestro alrededor. (Estas proporciones son más bien indicativas en lugar de matemáticas; pueden varias de una persona a otra).
  • Dentro de estos factores críticos “externos” la naturaleza y la calidad del liderazgo demuestran su vital importancia; de ahí proceden los fuertes lazos entre el liderazgo y la motivació


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