INTRODUCCIÓN
En los últimos años el deporte español está cosechando unos éxitos sin precedentes a nivel individual (Rafa Nadal, Pau Gasol) y a nivel de equipo (las selecciones Españolas son campeonas de Europa y del Mundo en fútbol y baloncesto). Todos estos logros han hecho que muchos expertos utilicen el símil deportivo para aplicarlo al mundo empresarial profesional. Se han descubierto valores, aptitudes y cualidades en algunos destacados deportistas que serían aconsejables para los líderes empresariales. Tal y como afirma el profesor de Política de Empresa de ESADE, José Luis Álvarez “las historias de liderazgo en el deporte facilitan simplificar algo difícilmente simplificable y tan complejo de explicar y enseñar como es llevar las riendas de una empresa”.
A pesar de todo, cabe ser cauto a la hora de escoger estos modelos ya que el éxito de algunos deportistas es fugaz y los cimientos que los han hecho posibles pueden desmoronarse con el dinero y la fama.
MODO DE DIRECCIÓN
La irrupción de Pep Guardiola como entrenador en el mundo del fútbol profesional de alto nivel ha supuesto una auténtica revolución a todos los niveles de dirección y liderazgo deportivos. Tanto es así, que en apenas dos años que lleva al frente del primer equipo ha despertado más interés en estudiosos del mundo empresarial que cualquier otro entrenador en la historia del fútbol. En este breve periodo de tiempo se han publicado multitud de artículos, estudios, columnas de opinión e incluso libros, no sólo sobre su persona, sino sobre su forma de trabajar y dirigir el equipo.
Su modo de dirección y liderazgo puede definirse como completo y versátil pues aúna las virtudes de los distintos estilos existentes.
Se dice que más del 90% del liderazgo es inteligencia emocional: capacidad de gestionar las emociones, autocontrol, espíritu de superación y la relación con otras personas. Y todo esto lo hace muy bien. Él ha sabido como nadie integrar las emociones en la dirección y activar el motor emocional que guía el comportamiento de las personas de forma positiva.
Pep es una persona obsesionada por el trabajo, la mejora, la gestión de la calidad del producto ofrecido pues busca buen juego que dé espectáculo y proporcione resultados. Dos de sus frases que mejor resumen esto son: “El secreto está en el talento de los futbolistas y en el trabajo duro, no hay más” y “Aunque sigas ganando, siempre tienes que mejorar”. Tiene una clara orientación al cliente (“jugamos para la gente” ha repetido en más de una ocasión”) y sabe gestionar la eficacia dirigida al resultado, la ambición del logro y las ganas de éxito. En este sentido él tiene claro que el éxito atrae al éxito.
Uno de sus méritos es haber logrado el elogio unánime y sincero por sus resultados, sus valores y su exquisitez en el trato y rigor en el trabajo. Más aún, no sólo por parte de sus jugadores o de su afición, sino de los rivales. Pep es un personaje atípico en el mundo del fútbol: culto, educado, humilde, cercano, correctísimo en el trato… Por todo esto, incluso gente a la que no le interesa el fútbol se ha visto seducida por el entrenador del Barça. Ese respeto y admiración bien merecidos es la forma más eficaz de atraer y fidelizar talento, generar un gran clima de trabajo, de que los clientes estén encantados y los resultados acompañen.
Para resumir, en términos de mapa estratégico podríamos decir que Guardiola quiere que el Barça gane (resultados), que los aficionados estén satisfechos, orgullosos y se diviertan (clientes) con un equipo que practica un juego alegre y dinámico (procesos, calidad del producto) y convirtiendo el talento individual en equipo (personas). Por este motivo, hablamos de un modelo exportable tanto a los negocios como a la vida personal.
A continuación iremos desgranando las múltiples virtudes de Pep Guardiola que definen su estilo de liderazgo y dirección.
CULTURA DEL ESFUERZO
“Perdonaré que no se juegue bien, pero no que no se esfuercen” es una frase de Guardiola en rueda de prensa. En efecto, la cultura del esfuerzo es un mecanismo vital para sobreponerse a coyunturas de crisis como la actual.
Trabajo, trabajo y trabajo. Ésa es la clave que él repite constantemente y predica con el ejemplo. Es el miembro del staff técnico que más horas pasa trabajando en la Ciudad Deportiva y no es extraño que en los viajes de vuelta se dedique a volver a visionar el partido que su equipo acaba de jugar mientras todos descansan. Tiene las ideas muy claras y su nivel de exigencia, empezando siempre por él mismo, es muy fuerte.
Sólo dos ejemplos más. Cuando dirigió el Barça B en 3ª División, tenía parte de su equipo técnico encargado de grabar a todos sus rivales para poder analizarlos luego al milímetro. En la entrega de los premios de la Liga Nacional de Fútbol Profesional correspondientes a la temporada 2009, excusó su presencia diciendo que tenía que visionar tres vídeos de la Cultural Leonesa. Hubo quien no le creyó, hubo quien hizo broma… Pero viniendo de Guardiola, podemos perfectamente creer que era verdad.
El ejemplo hace al líder y el líder debe demostrar que lo es dando ejemplo a diario.
INNOVACIÓN
La innovación ha sido otra constante en su modelo de gestión: a lo largo de su trayectoria, y aún a día de hoy, ha demostrado una gran avidez por aprender de los entrenadores y personas que le han rodeado a lo largo de su carrera futbolística. Kiko Nárvaez, ex jugador del Atlético de Madrid, comentaba recientemente que cuando coincidía con Pep en la selección, éste no paraba de preguntarles por el sistema de juego que había implantado Antic en el conjunto madrileño: que cómo hacían esto, que cómo lograban aquello, que si tal jugada había sido ensayada…
Guardiola ha modernizado el estilo de juego y ha gestionado los momentos previos de los encuentros con nuevos planteamientos como la videomotivación que utilizó antes de saltar al campo a jugar la final de la Champions en Roma. Un vídeo con imágenes de la película “Gladiator”, música y sólo tres frases. Otra idea innovadora que rompió un tópico casi sagrado en el fútbol profesional fue la de viajar el mismo día del partido. Algo por lo que casi fue tildado de loco ya que siempre se ha viajado el día antes para que los jugadores llegaran descansados y evitar imprevistos. A lo largo de su segunda temporada, otros equipos españoles empezaron a hacer lo mismo siguiendo el ejemplo del Barça.
ILUSIÓN Y PASIÓN
“El líder es un mercader de esperanzas” Napoleón Bonaparte
Apasionarse y apasionar es lo que marca la diferencia entre la excelencia y la mediocridad. Pep lo consigue. Pep ilusiona al personal (jugadores) y a sus clientes (seguidores), contagia entusiasmo y ganas en sus ruedas de prensa, en sus entrenamientos, en sus charlas con los jugadores. Él disfruta y quien no disfruta no es capaz de marcar la diferencia positiva, no va a convencer a su personal ni satisfacer a sus clientes y mucho menos enrolarlos a todos ellos en su lucha por el éxito y los objetivos comunes.
UNIDAD DEL COLECTIVO
“Únicamente me enfado con los jugadores cuando piensan en ellos mismo más que en el grupo” Pep Guardiola.
El entrenador del Barça ha sabido crear lo que siempre ha sido y debe ser un equipo de fútbol: una unidad que debe estar por encima de las individualidades. Ha luchado para que el valor del colectivo sepa maximizar las virtudes de los mejores y hacer a todos partícipes de las mismas metas. Incluso en escenarios tormentosos, Guardiola es fiel a su idea de que el Barça debe ser un equipo cohesionado, sin fisuras, que rema en un mismo sentido.
Ha sabido marcar las metas comunes del grupo, al tiempo que ha aprovechado el talento y la personalidad individuales de los miembros de su equipo en beneficio del colectivo. No olvidemos que el éxito es un estado de ánimo y cuando todos quieren ganar y todos dan lo mejor, el éxito no tarda en llegar.
Ver “Gestión de egos”.
GESTIÓN DE RECURSOS
Guardiola es el ejemplo claro de cómo un líder puede modificar totalmente el rumbo de una compañía y llevarla a las cuotas más altas optimizando los recursos que tiene a su disposición. Especialmente en tiempos de crisis, es vital poder extraer el máximo provecho de los recursos disponibles, especialmente de los humanos (ver “Cultura y valores de empresa: la promoción del personal interno”).
En 2008, cuando Pep se hace cargo del equipo, la única incorporación a priori notable fue la de Dani Alves. El resto de jugadores no tuvo apenas relevancia en la temporada 2008-09, a excepción de Piqué (aunque nadie contaba con su explosión al ser suplente en el Manchester y haber estado cedido en el Zaragoza). Se trata de Cáceres, Hleb, Henrique y Keita, éste último es hoy una pieza importante pero en su primer año le costó mucho adaptarse y empezar a rendir al nivel esperado. Así pues, prácticamente 10 de los 11 titulares habituales de Guardiola eran los mismos jugadores que llevaban dos años seguidos sin ganar nada, parecían desmotivados, sin ambición, se hablaba de un final de ciclo. Más aún, una de las primeras decisiones de Guardiola fue prescindir de dos de las estrellas más brillantes en temporadas anteriores del Barça: Deco y Ronaldinho, pero de eso hablaremos en la sección de gestión de conflictos. Lo que pretendo destacar es que un equipo desmoralizado, que llegaba de una travesía por el desierto de dos años sin ganar títulos, se convirtió en un engranaje perfecto capaz de conseguir 6 títulos en su primer año de funcionamiento. Pocos ejemplos ilustran mejor lo que debe ser la gestionar y extraer el máximo rendimiento de los recursos disponibles de una empresa.
HUMILDAD
“Sin estos jugadores yo no tendría seis títulos. Pero seguro que los mismos futbolistas, con otro técnico, también los habrían ganado”. Pep Guardiola
Pep es introvertido, un líder hecho a sí mismo, construido a base de trabajo, de metodología, que se ha encontrado desempeñando ese rol casi sin quererlo. Tiene dudas, se equivoca y no tienen ningún problema en admitirlo, pero que ha hecho de su pasión su profesión. “Un líder que se sabe vulnerable y entrena escenarios de fracaso es más líder” como bien dice Leonor Gallardo, coautora del libro “Liderazgo Guardiola”. La humildad es, seguramente, una de las cualidades más difícil de aprender, si es que eso es posible.
No es una pose cuando asegura que sueña con dirigir algún día la cantera del Barça. Está claro que preferiría la privacidad y desempeñar su función fuera de los focos. No es una persona que se haya sentido desde el primer momento cómodo ante las cámaras, siendo el centro de toda la atención. Poco a poco no le ha quedado más remedio que ir adaptándose.
Pero ser humilde no es un obstáculo para que el líder se muestre enérgicamente como tal cuando la situación así lo precise. Éste es otro ejemplo más de la versatilidad de Guardiola que queda plasmado en otra de sus declaraciones: “El líder soy yo. Si los jugadores me siguen, que lo harán, seguro que lo conseguiremos”.
SERENIDAD
Otra de las virtudes del entrenador del Barça es la capacidad para ser mantener una línea constante incluso en los escenarios más extremos, tanto en el triunfo como en el fracaso, tanto en la euforia como en la disforia. Es la moderación, ese punto medio que ya nos recomendaban Sócrates y Aristóteles.
En situaciones de crisis, cuando todo el mundo está paralizado por el terror, sólo unos pocos son capaces de mantener la calma y rendir al máximo. Es lo que Shelby Foote llamó el “4 am courage” al referirse a la capacidad del General Grant para ser despertado a las 4 de la mañana, ser informado de que el enemigo había cambiado de rumbo y llegaría al amanecer a su campamento y ser capaz de dar órdenes claras y precisas con una tranquilidad pasmosa. El otro beneficio, sin duda reforzado por la humildad, de esta cualidad es la de no dejarse llevar por la euforia, no dormirse en los laureles y caer en la famosa “autocomplacencia” que supuso el fin del Barça de Rijkaard.
En la gestión del éxito se hace evidente la serenidad de Guardiola: “Todo ganado. Todo por ganar” era lo que ordenó poner como frase conmemorativa en la camiseta que lucieron los jugadores para festejar el sexteto de títulos. Como también en momentos de máxima tensión y en anticipación a lo que podría ser un fracaso: “Si perdéis seguiréis siendo los mejores del mundo, pero si ganáis seréis eternos” dijo a la plantilla antes de saltar a jugar la final del Mundial de Clubes. Siempre se muestra tranquilo, independientemente de la presión del entorno, de las preguntas insidiosas que puedan realizar algunos periodistas.
Es la serenidad de quien está convencido de emplear un método de trabajo correcto, de estar entregándose al máximo persiguiendo unos objetivos comunes. En esas circunstancias se dispone de la tranquilidad suficiente para actuar como siempre, fiel a sus principios, independientemente de las condiciones que le rodeen y no tener miedo al fracaso. Él mismo nos recordó después de ganar el histórico triplete de Copa, Liga y Champions que “haciendo lo mismo, las cosas podían no haber sido así”. Como dice Miguel Ángel Violán, autor de “El Método Guardiola”: “En el fracaso, persistencia; en el triunfo, humildad”.
COMUNICACIÓN
Ni los medios de comunicación ni el mundo del fútbol estaban preparados para la irrupción de alguien con un trato tan exquisito hacia los medios que anuló toda oposición inicial a la llegada de un nuevo técnico novato con sólo un año de experiencia en 3ª División.
No escatima en elogios hacia los rivales más modestos y destaca su ilusión, su capacidad de lucha, la experiencia de su entrenador, etc. Y el eterno rival no se libra tampoco de que Guardiola sea capaz de destacar sus méritos. Estamos acostumbrados a que las palabras hacia los contrincantes sean fórmulas tópicas protocolarias dichas sin ningún tipo de sentimiento, sólo por cumplir. En cambio, el entrenador del Barça puede advertir del peligro de enfrentarse a un equipo de 2ª B en Copa del Rey alabando sus cualidades y que parezca real. Tras ganar esta última liga se deshizo en elogios hacia el Madrid, sus jugadores y su entrenador y en ningún momento pareció sorna ni estar haciendo leña del árbol caído. Los modestos no se ven aplastados por la prepotencia del grande y los eternos rivales se ven incapaces de odiar y sentir animadversión por Pep.
Hace del optimismo su estilo explicativo, aunque es severo cuando las circunstancias lo requieren y hay que luchar contra el exceso de euforia. En cada rueda de prensa deja claro el mensaje que quiere dar a cada momento según le conviene y, al día siguiente, es como si él mismo dictara los titulares de los periódicos. Es con estos titulares, con esas frases lanzadas estratégicamente a lo largo de su rueda de prensa con los que genera en los jugadores y en su entorno el estado de ánimo que él desee. Utiliza relatos personales potentes, cargados de emociones. Transmite proximidad, humildad y una creencia ciega en las personas que hay a su alrededor y en la fuerza del colectivo.
CULTURA Y VALORES DE EMPRESA: PROMOCIÓN DEL PERSONAL INTERNO
“La tarea de Pep es más perenne y de mayor recorrido que lo que algunos puedan imaginar. Se trata de consolidar un proyecto y conseguir que el ADN del Barça (diseñado y elaborado por mucha gente durante años) recale en el club y le permita ser el transmisor de unos valores que pueden realzar la historia futura de esta institución” Gabriel Masfurroll, ex vicepresidente del F.C. Barcelona.
Del mismo modo que las compañías más importantes del mundo se toman muy en serio su misión, su visión y sus valores, Guardiola hace lo mismo para impregnar a todo su personal y clientes de esa misión, visión y valores que él ha hecho propios desde que entró en “La Masía” (la escuela de formación del F.C. Barcelona) con sólo trece años.
Uno de los principales activos de este entrenador es la generación de ventajas competitivas, algo especialmente importante en épocas de crisis. Tiene una gran capacidad para detectar, atraer y fidelizar talento con un proyecto basado en la cantera, con acentuada promoción interna desde “La Masía”. Talento que luego él mismo se preocupa por desarrollar, por hacer que su gente crezca. Su modelo y sus valores se convierten en parte de la retribución más allá de un salario. En este equipo funciona la meritocracia. Es decir, el mérito es el factor dominante para el progreso dentro de ella: subir del filial al primer equipo, conseguir mejor salario, etc. Se gestiona el desempeño profesionalmente y las retribuciones son equitativas.
Las empresas deberían principalemente promover desde dentro y contratar a personas muy concretas. En las mejores empresas existe un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo y eso hace Guardiola: generar un ambiente de trabajo en el que la gente se sienta satisfecha, sin olvidar que ganar es muy importante. En este sentido, el caso del Barça es muy curioso, ya que todos los equipos (desde las categorías de inferior edad al primer equipo) emplean el mismo sistema de juego y método de trabajo. De modo que un jugador del filial si sube al primer equipo sabrá lo que se espera de él y sólo tendrá que desarrollar las mismas funciones de la posición que ejercía en el Barça B. La ventaja de la promoción interna reside en que la persona ascendida conoce la estructura y funcionamiento de la organización y tiene asumidos todos sus valores. Esto con un fichaje externo no está garantizado.
Esta última temporada el Barça ha jugado con 7-8 canteranos de media en sus partidos, ya fueran de liga, Champions o Copa. Incluso en la parte final de la Liga, en los partidos clave en los que el Madrid estaba más cerca que nunca en la clasificación, dos chavales de la cantera como Pedro y Bojan sentaron en el banquillo definitivamente a cracks de talla mundial como Henry o Ibrahimovic. Era el momento en que los trabajadores de la casa tenían que devolver a su líder la confianza que había puesto en ellos y no le defraudaron. Otra prueba del éxito de la cantera blaugrana es que en la selección española que ganó el Mundial de Sudáfrica 5 canteranos fueron titulares indiscutibles (Piqué, Puyol, Iniesta, Xavi y Busquets) y otro, Pedro, fue imprescindible desde mitad del torneo hasta la gran final.
GESTIÓN DE CONFLICTOS
UN COMIENZO DIFÍCIL
Guardiola se hizo con las riendas del equipo al inicio de la temporada 2008-09. El F.C. Barcelona cerraba un lustro irregular al mando de Frank Rijkaard. Los tres primeros años muy brillantes (dos ligas, una Champions y dos supercopas de España) vinieron seguidos de dos años sin ganar ningún título y de una creciente crisis a todos los niveles: los jugadores parecían desmotivados y sin hambre de títulos; el público había perdido la fe y la ilusión en un equipo cuya súbito debacle no comprendía; a nivel institucional, la junta directiva superaba por los pelos una moción de censura en la que más de la mitad de los socios se habían pronunciado contra su gestión y por su cese.
Pep era una figura respetada y admirada por el público, medios de comunicación y jugadores debido a su brillante pasado blaugrana. Pero en ese escenario tan convulso, prácticamente nadie apostaba por un entrenador cuya única experiencia se limitaba a haber dirigido un año al grupo de chavales del Barça B en 3ª División.
Una de las primeros problemas que tuvo que gestionar fue el de enfrentarse con 3 de las vacas sagradas del vestuario.
Por un lado, Ronaldinho y Deco, figuras clave en los éxitos de los 3 primeros años con Rikjaard habían bajado terriblemente de rendimiento (en especial el primero) y parecían arrastrar en esa dinámica al resto del equipo. La opción de Guardiola fue clara. Habló directamente con ellos y les dijo que si estaban dispuestos a trabajar, a sacrificarse y a comprometerse con el equipo podían continuar. En caso contrario deberían irse. Al parecer la respuesta fue negativa y al entrenador novato no le tembló el pulso a la hora de tomar la decisión de prescindir de ellos y anunciarlo así en rueda de prensa: “Estamos componiendo un equipo y no están (Deco y Ronaldinho) en nuestro pensamiento. Si sintiera que Ronnie quiere, que siente que puede volver a ser el que fue, no hay entrenador que no lo quiera. Quiero un vestuario fuerte en el que todos se sientan importantes. Si no blindamos esos aspectos, seremos menos fuertes. Si él sintiera esto, estaría”. En este sentido, Juan Carlos Cubeiro, coautor de “Liderazgo Guardiola” y director de Eurotalent, señala que “la actitud y, por tanto, el compromiso es más valioso que la aptitud. Conocimientos y habilidades se pueden adquirir y aprender, pero el compromiso es imprescindible e insustituible si alguien no lo tiene.” Deshacerse de aquellos dos grandes jugadores que habían sido tanto en el Barça provocó muchas críticas y temores entre el público y medios de comunicación, los dos principales grupos sociales de presión en este tipo de conflictos.
Por el otro, Samuel Etoo. Un trabajador incansable, pero individualista en muchos aspectos y cuyas incontroladas declaraciones públicas habían causado más de un terremoto en el vestuario blaugrana. Se dice que Pep tenía claro que debía deshacerse de él pero oficialmente se le dio otra oportunidad al no encontrar comprador. En esa temporada 2008-09 el camerunés marcó la friolera de 36 goles en 50 partidos, pero ya estaba sentenciado y sería enviado al Inter junto con una fuerte suma de dinero a cambio de Ibrahimovic. La prioridad absoluta era la estabilidad del vestuario, el buen ambiente y eso obligaba a prescindir incluso de un delantero que en 5 temporadas seguidas había promediado 0,65 goles por partido. Como en el caso de Ronaldinho y Deco, los roces y las dificultades provocan distorsiones y el grupo pierde el rumbo. En rueda de prensa, Guardiola lo explicó así: “Es lo mejor para el equipo y para el club. Eto’o es un jugador maravilloso. Nos ha dado goles y sacrificio. Fue determinante su contribución al triplete. Sin él no hubiéramos ganado todo, estoy seguro (…) después de ganar toca cambiar. Me lo dice la experiencia como jugador. Lo más sencillo sería no cambiar nada. Es sólo una cuestión de feeling, de sensaciones. Algo me dice que saldrá bien y que lo necesitamos. Si me equivoco, la responsabilidad será sólo mía”.
Pero volviendo a la temporada 2008-09, hay que decir que los primeros resultados no fueron nada alentadores. Una derrota ante el Numancia y un empate ante el Racing en los dos primeros partidos, se unieron al temor ante el entrenador inexperto y al terror por la expulsión de dos de los buques insignia del equipo. Guardiola se mantuvo firme en su discurso y fiel en sus convicciones. Consiguió una prórroga de confianza por parte del público y los medios con un mensaje de optimismo y tranquilidad, al tiempo que mantuvo unida a la plantilla. El resto ya lo conocemos: tras esos inicios tan convulsos y difíciles, aquel equipo con aquel entrenador al frente hizo historia siendo el primero en ganar los 6 títulos en juego en el año 2009.
GESTIÓN DE EGOS Y MOTIVACIÓN
El problema más recurrente al que se enfrentan los entrenadores de los principales equipos de Europa es la gestión de egos.
La carrera de un futbolista es corta. Tienen suerte los que están 10 años en la élite y ellos lo saben. Además, el problema es que a muchos de ellos la fama y los salarios millonarios les llegan siendo muy jóvenes. De repente, un chaval de 20 años puede estar cobrando varios millones de euros libres de impuestos por temporada, acaparar portadas de diarios deportivos nacionales e internacionales y ser el ídolo de millones de personas en todo el mundo. No todos están preparados para digerir ese cambio.
Los entrenadores deben ser capaces de lidiar con un vestuario plagado de futbolistas en esas circunstancias. En este sentido, el mérito de Guardiola ha sido mucho mayor. Por un lado, su sueldo era de un millón de euros, incentivos aparte: uno de los salarios más bajos de la plantilla, incluyendo suplentes. Otros entrenadores de la élite europea tienen sueldos entre 6 y 8 veces más altos. Incluso algunos, como Capello, exigen cobrar un euro más que el jugador mejor pagado de su equipo ya que al parecer es una forma de que te respeten o de imponerse. De cara a la temporada 2010-11 ya se le ha revisado muy al alza, acorde con el trabajo realizado y los éxitos conseguidos. Por el otro, siempre mantiene las buenas formas a la hora de tratar a sus jugadores, es correcto y nada autoritario a diferencia de otros entrenadores. Así pues, el mérito para conseguir que jugadores muchos más jóvenes, que pueden llegar a ganar sueldos entre 2 y 10 veces más que él, idolatrados por los medios y aficionados de medio mundo cumplan sus órdenes y funcionen como un equipo cohesionado es inmenso.
¿Cómo se consigue esto? ¿Cómo se motiva a estos jugadores para que den el máximo y se sacrifiquen por el grupo y su objetivo común? Guardiola no impone, consigue que la gente se inspire, se enganche al proyecto y den lo mejor de sí mismos. Irradia ilusión y convencimiento de lo que hace y de que su producto es el mejor. Da ejemplo, especialmente en el trabajo. Si uno trabaja, su equipo también lo hará; si el líder es el primero en llegar a la oficina y el último en irse, sus subordinados tomarán ejemplo. Marca la pauta e inspira con su esfuerzo cotidiano, siendo siempre un modelo para los demás. Con su actitud consigue la vinculación emocional a sus valores y sus ideas. No es obedecido a desgana por ocupar un puesto de poder superior al de los jugadores, sino por la credibilidad y autoridad moral que tiene. Él hace equipo y la gente que está a su lado está convencida de su visión, lo que le garantiza el respeto de ellos. Además, como se dijo en un punto anterior, la evaluación del desempeño y la meritocracia se guían por criterios profesionales, evidentes a todos los miembros de la plantilla, no por criterios personales.
Y si, a pesar de todo, surgen algunos conflictos individuales, tiene la habilidad para reconocer los puntos fuertes y débiles de ese jugador y trata de resolverlo de forma discreta, sincera e individual: se trate de una estrella mundial en el declive de su carrera o de un joven que hace dos años jugaba en 3ª División en campos de tierra y hoy es titular indiscutible del primer equipo y de la selección de su país. Dependiendo del jugador y el problema, ha sabido ser el padre protector, el mentor que guía o el compañero comprensivo que ha pasado por esa situación. Porque si algo caracteriza el liderazgo de Guardiola es la flexibilidad y su gran inteligencia emocional.
